Сбор рекомендаций



Перед формированием окончательного списка кандидатов идет сбор рекомендаций. Кто может быть рекомендателем кандидата, которого мы рассматриваем? Дорогие коллеги, рекомендателем может быть только непосредственный начальник! А никак не клиент, не кадровик и не специалист из соседнего подразделения. Ну и не мама или подружка! Но всю информацию надо тщательно анализировать и просеивать.

Что такое хорошо собранная рекомендация? Это бумажная характеристика с печатями с прошлого места работы? Или формальный разговор: «А как вы характеризуете Иванова?». Нет. Хорошо собранная рекомендация – это хорошо проведенное интервью с непосредственными руководителями с прошлых мест работы. Причем так же, как и в обычном интервью, надо избегать прямых вопросов типа: «Хороший ли работник Иванов?», а продумывать обходные пути добычи информации. Почему? Редко опытный руководитель скажет, что у него под началом работал нерадивый сотрудник. Ведь тогда он плохо характеризует себя. Зачем он держал нерадивого? Чтобы не говорить гадости, может сказать, что он его не помнит, или описать общими фразами и в серых красках. Поэтому к такому разговору надо готовиться аналогично и уметь правильно интерпретировать полученную информацию. Сбор рекомендаций, если все этапы по оценке кандидата были сделаны верно, должен лишь подтвердить наше мнение о кандидате.

  • Перед беседой приведите в порядок мысли и обдумайте стратегию разговора. На начальном этапе рекомендуется пользоваться единым опросником для сбора рекомендаций.

  • Оцените источник информации, насколько мнение объективно. Это очень важно!

  • Возможно, что потребуется личная встреча, а не телефонный разговор. Надо сопоставить целесообразность затрат.

  • Слушайте! 70% времени слушайте, а 30% говорите. Не подсказывайте ответы, проверяйте все, что касается отношения к работе и способностей кандидата.

  • Копайте глубже. 95% ваших вопросов должны требовать развернутого ответа, а не простого «да» или «нет». Копайте! Исследуйте! Изучайте!

  • Не захлопывайте за собой дверь. Создайте условия, при которых вы могли бы обратиться к рекомендателю во второй и в третий раз.

  • Все конспектируйте.

  • Берите рекомендации с двух или трех мест работы. Если обе рекомендации положительные – достаточно двух. Если одна положительная, а другая отрицательная – берите третью и информацию сопоставляйте с уже имеющейся.

  • Берите рекомендации с последних мест работы, но желательно, чтобы срок после увольнения с них был более полугода (чтобы уйти от эмоциональности, если кандидат увольняется прямо сейчас). Редко когда расстаются совсем «полюбовно». Лучше дать эмоциям отстояться.

  • Не считайте рекомендации информацией, дающей однозначно верное понимание и помните, что рекомендатели – живые и эмоциональные люди, имеющие субъективное мнение.

  • Используйте проверку рекомендаций как возможность получения новых заказов и клиентов!


Образец опросника для проверки рекомендаций


ФИО кандидата_____________________________________________

ФИО рекомендателя ________________________________________

Телефон___________________________________________________

Название организации, в которой кандидат и рекомендатель работали вместе 

 _________________________________________________________________

Наш кандидат работал (название организации) с ____по_____. Это так? Да/Нет

Какие отношения связывали (связывают) вас с кандидатом? ____________________________________________________________

Какой характер носила (носит) его работа? (Копайте дальше, задавайте дополнительные допросы)

Какое число человек работало под его руководством? Кем он руководил?__________________________________________________

Каковы (были) результаты его работы в сравнении с другими людьми, выполнявшими такую же работу?_______________________________

Как он ладил с руководством? С сотрудниками?___________________

Нравилась ли ему эта работа? Да/Нет ___________________________

Предполагается ли, что в случае его ухода его место займете вы? Да/Нет______________________________________________________

Чего вы ожидаете от этого перемещения? ________________________

Как кандидат работал без руководства?__________________________

Сколько дней он брал по болезни?_______________________________

Расскажите, пожалуйста, о его наибольшем вкладе в работу вашей организации.

____________________________________________________________________

В работу вашей группы (успехи и достижения)____________________

По каким параметрам оценивали кандидата? (учитывайте успехи и достижения)

_____________________________________________________________________

С людьми какого типа он ладил лучше всего? ______________________

Хуже? _______________________ Почему?________________________

Расскажите, пожалуйста, как кандидат работал в стрессовых ситуациях. ______________________________________________________________

В какие часы работал кандидат?___________________________________

Как вы оцениваете способность кандидата к решению проблем и принятию решений? ____________________________________________________

Практиковались ли в вашей организации обучение на месте или вне ее стен? Да\нет

Как кандидат относился к обучению и повышению квалификации? __________________________________________________________________

Доказательства: ____________________________________________________

Что вы можете сказать о личных качествах (имя кандидата) (о его технических навыках, инициативности, творческом подходе, навыках решения проблем, навыках управления и так далее)? ________________________________________________________________

Как Вы охарактеризуете корпоративную культуру вашей организации (высокий уровень стресса\большие переработки по времени)? _________________________________________________________________

Как кандидат вписывался в этот стиль работы? _________________________

Сильные стороны (в работе): ________________________________________

Сильные стороны (личные): _________________________________________

Слабые стороны (в работе): _________________________________________

Слабые стороны (личные): ___________________________________________

Мешали ли эти недостатки ему исполнять свои обязанности? Расскажите подробнее. _____________________________________________________

Согласились бы вы взять этого кандидата:

на ту же работу:____________________________________________________

на другую работу __________________________________________________

без колебаний _____________________________________________________

Его кандидатура сейчас рассматривается на должность (опишите работу и ответственность, которая потребуется от кандидата на новом месте). _________________________________________________________________

По вашему мнению его квалификации достаточно? Обоснуйте, пожалуйста. _____________________________________________________________

Почему кандидат ушел из вашей организации? __________________________________________________________________

Можете ли вы что-нибудь сказать относительно его честности\порядочности? ___________________________________________________________

Нет ли у кандидата каких-то проблем со здоровьем, которые могут помешать ему выполнять свои обязанности? ________________________________________________________________________________________

Расскажите, пожалуйста, как он реагирует на объективную критику? __________________________________________________________________

Может ли он сам критиковать по делу? _______________________________

Как кандидат справляется со стрессовыми ситуациями? __________________________________________________________________

Считалось ли возможным его дальнейшее продвижение внутри вашей организации? ______________________________________________________

Есть ли у него чувство юмора? _______________________________________

Есть ли у него какие-нибудь личные проблемы? ________________________

Есть ли у него, по вашим сведениям, проблемы с алкоголем, азартными играми, наркотиками? _____________________________________________

Кандидат лучше работает в команде или самостоятельно? __________________________________________________________________

Кандидат сказал, что получал ________ рублей. Это верно? В какой сумме выразилось последнее повышение? _______________________________

Как вы оцениваете его потенциал роста? _______________________________


Конкретные вопросы, относящиеся к данной позиции:

Вопрос 1 _________________________________________________________

Ответ 1 ___________________________________________________________

Вопрос 2 __________________________________________________________

Ответ 2___________________________________________________________

Вопрос 3__________________________________________________________

Ответ 3 ___________________________________________________________

Вопрос 9 __________________________________________________________

Ответ 9 ___________________________________________________________

Прочие замечания _____________________________________________________________________________________________________________


Если рекомендатель – менеджер по персоналу:

Уверен, что вы решите, что я плохой рекрутер, если я не спрошу вас: нет ли у вас в настоящее время и не ожидаются ли в будущем какие-нибудь вакансии, которые я мог бы помочь вам закрыть?

Могу ли я в случае необходимости еще раз связаться с вами по поводу (фамилия кандидата)? Спасибо, что уделили мне время.


Часто заказчик доверяет субъективной оценке своего знакомого, опираясь не на факты, а на образы и его личное восприятие, не углубляясь в то, чем это восприятие было вызвано. «Ни на что негодный», «плохой», «размазня», «игрок» или противоположные – «отличный парень», «со всем справится» и прочее – все это, без конкретизирующих фактов, желательно оцифренных, дает лишь эмоциональную оценку в той, конкретной ситуации, а не реальное положение вещей, учитывающее ключевые факторы. Из этой информации нельзя сделать вывод, справится ли наш кандидат с конкретной поставленной перед ним задачей.

На практике мы сталкивались со случаями, когда бывшие работодатели давали плохие рекомендации хорошим кандидатам. Это было вызвано либо тем, что на предприятии были созданы условия, при которых поставленные перед кандидатом задачи не могли быть выполнены. Либо бывший работодатель сам вел себя некорректно по отношению к кандидату, при этом своей вины не чувствовал.

Очень нагляден пример из работы наших коллег. На вакансию генерального директора рассматривался очень квалифицированный управленец. Все этапы кандидат прошел хорошо. Остался сбор рекомендаций. Рекрутер спросил у кандидата: «Как вы считаете, как вас отрекомендует собственник с бывшего места работы?». Кандидат без запинки ответил, что отрекомендует плохо, как человека, осуществившего подлог документов. Почему? Кандидат объяснил, что после 5 лет работы без отпуска он согласовал с собственником заранее за 3 месяца свою поездку с семьей за границу. Взял дорогие путевки. Производство тоже было подготовлено к отсутствию. А когда до отъезда оставалось 3 дня, собственник запретил поездку. Тогда кандидат взял больничный и предоставил его собственнику через месяц, когда вернулся. Комментарии излишни. Тем более, что сам факт непрерывной пятилетней работы с этим собственником говорит о том, что кандидат с обязанностями справлялся и характером как-то подходил ему.  

Вот некоторые вопросы, которые применяем мы в агентстве, проявляющие истинное отношение к кандидату на ключевую должность. Все эти вопросы построены на афоризме Михаила Литвака:



«Хочешь узнать истинное отношение к человеку – хвали его!»



- Иван Иванович, мы сейчас рассматриваем Петрова на очень ключевую должность. (описать ее с преувеличением) Скажите, он справится?..

- Вы знаете, он произвел на нас просто великолепное впечатление как профессионал! (описать ключевые компетенции, в которых вы сомневаетесь и хотите у рекомендателя их перепроверить) Я, честно говоря, просто немного удивлена, как такой опытный управленец как вы, могли допустить, чтобы потерять такого ценного сотрудника? (слушать очень внимательно, отслеживать интонации, паузы, мимику)

- Ведь он и вот это реализовал, и то... (продолжать слушать)

- Если бы у вас сейчас появилась возможность, вы бы взяли кандидата обратно?.. (чудесный провокационный вопрос. Слушаем паузы, или слишком быстрые ответы, покашливания или открытую и быструю похвалу)


Ну а в качестве дополнительного бонуса, при грамотно собранных рекомендациях рекрутер может тут же приобрести себе нового клиента в лице бывшего начальника кандидата.


Биографический метод отбора кандидатов
Психологическое тестирование