Техника целенаправленного моделирования эмоций в карьере и бизнесе.


Вы хотите успешно управлять поведением подчиненного, клиента или даже начальника? Тогда надо верно удовлетворить его эмоциональный голод. Рецептов и различных блюд в нашей «поваренной» книге много. Но прежде, чем начать их готовить, давайте рассмотрим отдельные ингредиенты для этих рецептов.

Эта техника разработана М.Литваком и в деталях освоена нами. Заключается она в том, чтобы выбить человека из привычного хода событий и эмоций. Обычно состав «супа» для развивающегося руководителя, планирующего долгосрочный и устойчивый результат в бизнесе таков: удивление — (гнев) — интерес — радость, причем ингредиенты закладываются именно в этой последовательности.


Руководители же, страстно стремящиеся к быстрому результату любыми целями, готовят иную «похлебку» для подчиненных: страх — вина (стыд, обида) — страдание — сверхусердие. Иногда бывают чуть другие «приправы», но как правило, основные составляющие эти.

Рецепт первого блюда мы называем методом управления. Ведь в итоге его «поедания» выигрывают два партнера. Рецепт второго блюда в обществе принято называть манипуляцией, ибо здесь один выигрывает за счет интересов второго. А у второго, при «поедании» этого блюда, обычно бывает несварение в форме «постманипулятивного остатка». Но о манипуляциях вы и без нас знаете много. Мы сейчас поведем речь не о них.


Итак, давайте сперва рассмотрим основные «ингредиенты» для наших производственных «блюд», а потом изготовим несколько рецептов для различных ситуаций.


Разделим наши эмоции на 3 группы. Положительные, отрицательные и некие переключатели с одной эмоции на другую. Для удобства назовем их нейтральными.

В результате исследований учеными было выяснено, что зоны мозга счастливого и довольного жизнью человека реагируют в следующем процентном соотношении:

  • 35% на положительные эмоции.

  • 5% на отрицательные эмоции.

  • 60% на нейтральные эмоции.

Положительных эмоций всего две. Это интерес и радость. Они расположены в соотношении 30% интереса и 5% радости.


Когда возникает интерес у человека? Когда он делает что-то новое и трудное. Поэтому, дорогие руководители и коллеги hr, если у вас в своей работе меньше 30% нового и трудного, то вы деградируете. И есть риск начать готовить «похлебку» себе и окружающим по второму типу. А если меньше 30% нового и трудного в работе подчиненных, то те которые не хотят деградировать, увольняются.

Люди, не знающему законов психологии, могут показаться странными. Много работы и новых фронтов для освоения – стонут и отказываются от повышений. Кто-то молча тянет непосильный воз, а потом увольняется без объяснений. Мало работы — тоже увольняются. Задача руководителя и hr – соблюсти меру в комбинации привычного и нового, тогда как некоторые впадают в ошибки, изобретая новые системы материальной мотивации.


А когда у нас возникает радость? Когда мы эту трудность преодолеваем. Если сотрудник весь месяц усердно трудился, а в конце получил положенную зарплату, у него нет радости. У него чувство удовлетворения. А если ему неожиданно заплатили еще и 30% премии, сверх ожиданий, то у него большая радость! Если директор рассчитывал, что подчиненный выполнит план, и он выполнил его, у директора тоже чувство удовлетворения. А если у отдела продаж «поперло» и они удесятерили выручку, то у директора бурная радость. Мы радуемся когда у нас нежданное публичное признание за успешную статью или доклад, нежданно вдруг дети выиграли на соревнованиях, или бурный секс вне графика. Радость не может быть запланирована. Радость — результат верно организованного процесса деятельности. А значит, ее не стоит планировать, ведь она зависит от внешних условий и неизвестна заранее. Но ее можно получить, верно организовав процесс деятельности себе и подчиненным.


Отрицательных эмоций много. И обсуждать их чуть посложнее, но я уверена, что мы с вами справимся. Давайте разделим их на две группы — биологические и социальные. И начнем с первой.

К биологическим эмоциям можно отнести тревогу. Тревога возникает, когда я прогнозирую плохой исход, но наверняка не знаю произойдет ли он. И наверняка не знаю чем именно будет плох этот исход. Это самая вредная для человека эмоция. Когда в машине одновременно давишь и на газ и на тормоз идет самый большой износ двигателя. Так же и с нашим организмом.

Если руководитель не уверен, уволится ли ключевой сотрудник в самый ответственный момент, у него тревога. Глупо следить или спрашивать: “А не собираетесь ли вы увольняться?» Если тот и не собирался, то задумается об этом после вашего вопроса. Избавиться от тревоги начальнику можно самому, продумав заранее как он будет поступать в случае увольнения. Люди — переменная непостоянная в бизнесе, и даже при самых прекрасных их намерениях могут быть объективные факторы, которые помешают.

В кризис у многих руководителей тревога — обанкротятся или нет? Здесь тот рецепт избавления от тревоги (хотя его исполнение посложнее) — подумать как будете действовать при банкротстве? Желательно приучить себя к умению жить в ситуации постоянной неопределенности, и даже получать от этого удовольствие. Все время на пороховой бочке. Все время в тонусе. Бодрит. Ведь принимать решения когда у тебя все наперед известно — много ума не надо. Научиться чувствовать себя комфортно на пороховой бочке вам помогут философские книги, и постоянное личностное развитие.

Тревога у подчиненных тоже возникает от неопределенности. Уволят — не уволят? Снимут зарплату или нет? Повысят в должности, как обещали, или опять будут кормить «завтраками»? Будет ли работать в полную силу и творчески такой подчиненный? Нет. У него будет хватать сил только сделать минимум, чтобы избежать увольнения. Заодно попивать бессонными ночами кто корвалол, а кто водочку. Чтобы избавить подчиненного от тревоги, руководителю надо сделать свои решения максимально предсказуемыми. В нашей Школе управленцев есть правило: начальник должен быть предсказуем на 80-90%%. Немного непредсказуемости быть тоже должно, иначе с вами неинтересно. Если же вы сейчас сами в подчинении у непредсказуемого начальника, который держит в постоянной тревоге, изменить вы его не можете. Но можете предсказать себе отрицательный исход сами. И подумайте, что станете делать в этом случае.


Если начальник долго находится в напряжении — обанкротится ли? Уйдет ли ключевой сотрудник? И неприятное событие все же происходит, то наступает страх. Страх более продуктивен, ведь теперь ситуация ясна — надо срочно что-то делать!

Если подчиненный долго сомневался — уволят его или нет, и конечно бездействовал, надеясь на лучшее, то когда стало известно что его увольняют — тоже вместе со страхом приходит понимание, что надо что-то делать! И он делает. Когда соискатели работы нам жалуются, что при трудоустройстве многие работодатели их держат месяцами в неведении берут ли их на работу, какие проблемы? Считайте это отказом! И ищите следующего. Позвонят — хорошо. Не позвонят — еще лучше! Ведь тугодум, как говорит М.Литвак, что дурак! Если они сразу не поняли, что вы сокровище, зачем вам работать с идиотами? Вам же, уважаемые руководители и hr-коллеги рецепт — думайте быстро. Ценные кадры ждать не станут.


Пока человек находится в страхе, он страдает. Начальник страдает от безответственности подчиненных, подчиненный от того, что на него постоянно орут или не продвигают. Страдание — наиболее частая эмоция в жизни, вызывается разочарованием, потерей, но зависит от личностных установок. Вот почему для одних постоянные крики начальника или неудача в переговорах - глубокая драма, другие переносят это с усмешкой. Но есть много причин для страданий, которые не зависят от личности. Экономические кризисы, война или тяжелая болезнь. Некоторые начинают осознавать, что были счастливы, только когда наступает страдание. Оказывается, что у начальника в бизнесе до банкротства все было не так уж плохо, хотя он страдал и вечно был чем-то недоволен, а работа у подчиненного была просто прекрасная, и не стоило увольняться, чтобы понять это. Но страдание выполняет и полезную функцию. Оно дает знать человеку, что ему плохо, заставляет действовать, тем самым спасает от разрушения.


Большинству людей знакомо чувство гнева, наступающего после страдания. На работе его отругали, что вызвало страдание. Он пришел домой и с гневом набросился на ребенка. Гневается он не столько на ребенка, сколько на наоравшего на него начальника, но, к сожалению, часто не осознает этого.

Гнев возникает тогда, когда появляются препятствия для удовлетворения потребностей. Начальник ждал что Иванов примет предложение в повышении, а тот испугался. Он гневается на Иванова, ведь теперь придется дополнительно искать нового человека, отнимая усилия от перспективного проекта. Подчиненный ждет обещанного повышения, а вместо него ставят на должность родственника руководителя. Если препятствия незначительны и легко преодолеваются, гнев может не возникнуть. Иное дело, когда препятствие преодолеть не удается, а желание сохраняется. При гневе кровь кипит, лицо горит, весь организм мобилизуется. Человек чувствует себя сильным, и в этот момент может дать отпор начальнику-манипулятору, или высказать все что накипело, например, негодному подчиненному, которого долго терпел. Гнев подавляет страх и страдание. Но ему сопутствуют чувство несправедливости, ощущение, что тебя обманули, предали, унизили, а иногда появляется мысль и о всеобщей несправедливости.


Если гнев долго сдерживается, часто возникает отвращение к объекту, который его вызывает. Дорогие начальники, запомните это положение! Если зависимый от вас человек кричит на вас в ответ, он относится к вам еще более или менее сносно. Но тот, кто молчит и сдерживает свой гнев, испытывает к вам отвращение. Вот так-то!


Если удается справиться с опасным соперником, к гневу примешивается радость, и в результате возникает чувство презрения к сопернику. Так, если подчиненный долго боялся начальника крикуна, но сообразил, что тот хоть и кричит, но боится его увольнения, и после криков сразу старается дать какие-то льготы, то такого начальника он начинает презирать. Ведь теперь подчиненному известен механизм для управления этим начальником. Примерно как хулиганистый школьник презирает учительницу, которую сам легко доводит до криков. Если доля гнева в презрении начинает падать и такое состояние становится хроническим, человек может превратиться в садиста. Тогда в условиях привычной работы и без необходимости осваивать что-то новое, он с наслаждением будет доводить глупого начальника до белого каления. Есть и категория начальников, которые с наслаждением смотрят, как подчиненный впадает в страх при любом намеке на ухудшение его положения, и радостно бросают эту «специю» в свою психологическую похлебку.


Есть еще одна сложная отрицательная эмоция — зависть. Зависть разъедает душу. Человек все время мучается, почему у него, с его талантами, успехи ниже, чем у того или иного? Но зависть так же является вектором развития. И если вы в себе это «светлое» чувство знаете, то его можно использовать. Я не могу завидовать лаврам Айвазовского или Моцарта, у меня нет там способностей. Но я завидую лаврам моего учителя Литвака, дневнеримского Цицерона и многих успешных современных ораторов. Значит мне надо продолжать развивать здесь свое мастерство, чтобы добиться успеха.

Руководителю, чтобы избавиться от зависти самому, надо перестать себя сравнивать с конкурентами, и начать себя сравнивать с собою же, прежним. Конкуренция существует только внизу, и пока ты копируешь другого. Когда ты делаешь самого себя, то конкуренции быть не может, ведь каждый создан в одном экземпляре. И надо постараться добиться, чтобы у твоего предприятия было свое собственное, ни на кого непохожее лицо.

Руководители не могут избавить полностью от зависти своих подчиненных, зависть воспитывается с детства. Но они могут убрать условия для ее проявления. Благодатной почвой для проявления зависти является система сравнения успехов одного сотрудника с другим. Соревнования, доски почета, публичное признание реальных или мнимых заслуг, все это условия для развития зависти. Но как их избежать в нашей соревновательной культуре мы не знаем. Да и надо ли их полностью избегать тоже не знаем, ведь людей, способных самих себя мотивировать, в мире минимум вообще.


С биологическими отрицательными эмоциями мы с вами вроде бы разобрались. Теперь перейдем к социальным отрицательным эмоциям. Их три: стыд, вина, обида.


Будет ли у волка чувство вины, если он сожрал не успевшего убежать зайца? Нет. У волка будет чувство глубокого удовлетворения и приятное чувство сытости. К сожалению, люди не испытывающие чувство вины попадаются редко. Это очень здоровые люди, к которым мы все должны стремиться. Осознанно или неосознанно, но и у начальников и у подчиненных в их ежедневной психологической диете этот ингредиент как-то используется. Тогда как очень желательно его убрать бы вообще. Начальнику надо уволить негодного подчиненного, тот плачет у него в кабинете, давя на жалость, начальник сомневается и вредит производству. Подчиненный давно застоялся на деградирующем предприятии, но начальник обвиняет его в предательстве, что тот не ценит всего, что для него сделано, и подчиненный остается еще на пару лет, ограничивая себя и в развитии и в доходах. Ту же роль играет и чувство стыда.


Дорогие руководители, дорогие hr, а если вы обижаетесь на подчиненного — то это вообще профнепригодность для руководящей работы. Все равно что хирург обидится на больного который умер, не оценив его блестящей операции.

Если подчиненный обижается на вас, это сигнал: или вы допускаете психологические уколы* (ссылка на статью про психологическую культуру и словарь волшебных слов), унижая его, и он потом будет на вас гневаться, презирать или уйдет, когда вы больше всего будете на него рассчитывать. Либо он такой «нежный», что любое рабочее замечание воспринимает как вселенскую катастрофу, а значит больших дел с ним планировать не стоит. Обида идет в связке с виной. Иногда к ним примешивается стыд. Все это — тактики слабого. Если иных вариантов воздействия начальник найти не может, то в его управленческом «меню», чтобы заставить подчиненного, например, выйти сверхурочно, будет или обида, или апелляция к морали, или он будет стыдить, воздействуя на ваше чувство вины.


Перейдем к нейтральным эмоциям, точнее, к переключателям с положительного на отрицательное. Их тоже всего две. Скука и удивление.


Когда возникает скука? Когда одно и тоже. Любая интересная когда-то деятельность становится привычной, и превращается в рутину. От нее начинает тянуть тиной как из болота. Умные руководители и наши коллеги hr давно избавились от представлений, что человека можно использовать как винтик в машине. Не получается один раз подобрать, и чтобы он до пенсии крутил вам колеса. Если у него нет в деятельности интереса, от него так же как из болота будет тянуть сплетнями, скандалами, да и заболеть может в итоге. Поэтому надо думать как сделать, чтобы в работе людей интерес присутствовал постоянно.

Когда общение с партнером становится скучным? Когда партнер делает то, к чему давно привыкли. Ждет подчиненный нудную нотацию от начальника — и получает ее. Ни гнева, ни страха. Скукотень. А вот если после совершенной ошибки, он по привычке ждет критику, а ее нет, то он тогда находится в тревоге, начинает работать более тщательно, и сам перестает допускать ошибки, ведь работа ему важна. А вам остается только похвалить его через пару недель, после того, как он сам начал выправлять ситуацию. Вот вы и изготовили блюдо из ингредиентов: игнорирование — тревога — хорошая работа — похвала — закрепление результата. И тогда подчиненные, чтобы не находиться долго в тревоге самим, начинают нести вам информацию о своих же собственных ошибках.


А когда возникает удивление? Когда вы делаете что-то необычное, то, чего от вас партнер по общению не ждал. Если ребенок плачет, многие мамы знают, что надо просто отвлечь его: «Смотри, птичка полетела!» И слезы тут же высыхают, и ребенок уже и забыл как только что истошно требовал купить игрушку. Ждет подчиненный, что начальник его взгреет, а вместо этого получает игнорирование, удивляется и начинает работать лучше. Вот вы уже и добились улучшения, не делая ни одного замечания. А бывает иной подчиненный, который после игнорирования только еще сильнее ошибается или всячески провоцирует скандал, лишь бы получить хоть какую-то реакцию. Если вам, начальнику, очень хочется тратить на него все свое время для изобретения различных методов воздействия — тратьте. Когда-то можно наорать, когда-то обрадовать, когда-то помощи попросить самому, удовлетворив его чувство собственной значимости, а когда-то и тревогу вызвать. Пользу в виде навыка моделирования эмоций вы получите. Прибыль для компании — навряд ли, особенно если подсчитать ваши потраченные нервы. От таких подчиненных мы рекомендуем избавляться.


Известен случай, когда блестящий американский управленец Ли Якокка успешно использовал моделирование удивления. Под его руководством работал молодой финансовый аналитик, подающий надежды. Аналитик допустил ошибку, из-за которой получились убытки примерно в миллион долларов для компании, и конечно же, переживая об этом, на следующий день положил заявление об увольнении на стол. На что получил совершенно неожиданный ответ от Якокки: «Интересно, с какой это стати я должен увольнять сотрудника, в обучение которого компания только что вложила целый миллион? А когда вы собираетесь отбивать вложенные в вас инвестиции?» Позже этот аналитик стал блестящим финансистом на долгие годы, успешно здесь работая. Но мог и не стать, продолжая совершать ошибки. Ли Якокка верно рассчитал потенциал своего кадра, и сделал на него ставку. Как рассчитать потенциал своих кадров* — иная история. Пока не об этом. Но если вы думаете, что можно все до миллиметра знать наверняка, мы вас разочаруем, рисковать все равно придется.


Ждет клиент, что вы его будете уговаривать на покупку, а вы вместо этого предлагаете поискать у конкурентов, вдруг он найдет товар лучше вашего. И конечно же, вы это предлагаете только из соображений заботы о благе клиента. Чаще всего, такой клиент найдет у конкурента еще большие погрешности в товаре, чем у вас, и вернется к вам. Ждет начальник-манипулятор, что подчиненный будет из-за страха увольнения глотать его оскорбления, а получает ответ в стиле Психологического айкидо*: «Не хочу раздражать такого замечательного руководителя как вы, вот мое заявление с открытой датой, подпишите его, пожалуйста, если я буду мешать вам». И начальник, вообще-то не желающий терять квалифицированного работника, затыкается, а орать продолжает только на тех, кто позволяет это. Ждет подчиненный, что руководитель будет спорить с его критикой себя и своего производства, но тоже получает ответ в стиле Психологического айкидо*: «Вы правы. У нас много недостатков. Вы давно переросли наше предприятие. Не губите свои таланты — поищите более перспективного работодателя». Если чаша терпения у руководителя с таким подчиненным переполнилась, идет шикарно красивое увольнение, всячески демонстрирующее заботу об этом подчиненном. Если польза от этого подчиненного пока еще руководству видна, то тот надолго прикусит язык, прежде чем решиться высказать хоть тень критики.


Великие ораторы давно знают, что главная задача — не оставить равнодушных к себе среди слушателей. М.Литвак говорит: «Хоть петухом кричи, лишь бы привлечь внимание». Что кстати и делал Диоген на улицах Афин, а когда удивленные горожане сбегались, начинал свои философские речи. Аристотель сказал: «Удивление — начало всякому познанию». Поэтому дорогие коллеги hr, тренеры, педагоги и руководители, если вы включите эту «специю» в свое преподавательско-управленческое блюдо, то ваша эффективность вырастет на порядки.


Основные принципы техники целенаправленного моделирования эмоций:


Целенаправленное моделирование эмоций осуществляется по следующей схеме: удивление интерес радость. Как вы уже поняли выше, в зависимости от нюансов ситуации, можно блюдо приправить иными «специями».


Главное условие для обучения целенаправленному моделированию эмоций — прекратить беспокоится о том, как вы будете выглядеть.


Если это условие вам выполнить не удастся, то и обучиться нашей чудесной технике тоже не удастся.


Но я могу вас обрадовать: в сам момент моделирования удивления выглядеть вы будете по-идиотски. И вас, скорее всего, будут осуждать. Так что, не волнуйтесь! Если вы уже знаете как будете выглядеть, то значит изматывающей эмоции тревоги у вас при обучении нет! Разве что остается страх не понравиться! А страх, как вы помните, эмоция более продуктивная, заставляющая действовать. Но что вы теряете от применения этой техники? Ведь новый клиент пока вам не принес ни копейки денег. Ведь негодный подчиненный вам итак давно надоел, и вы уже не раз подумывали как с ним расстаться. Да и крики начальника тоже терпеть незачем — ваша квалификация настолько высока, что легко найдете применение себе в ином месте. И тогда, cогласно арифметике, ваши потери равны нолю. Ведь ноль минус ноль равно ноль!


А если вы решитесь попробовать применить нашу технику, то появится шанс идиотическое впечатление о себе исправить на положительное, или отрицательное. Но, в любом случае, в памяти у партнера по общению вы останетесь! А значит велик вероятность, что когда у него вызванные вами отрицательные эмоции улягутся, он додумается, что вы говорили дело, и через какое-то время придет к вам обратно, но уже на ваших условиях!


Если же этот вероятность не случится, и вы именно этого партнера по общению потеряете, то у вас останется опыт. И в следующий раз, с человеком похожим на этого, у вас применить прием удастся лучше.


А поможет вам настроиться на нужный лад афоризм М.Литвака:



Принцип относиться к любому вопросу как к игре вы можете дополнительно изучить в нашей инструкции по трудоустройству*.


Итак, удивление вам надо вызвать своим собственным нетрадиционным поведением.

Довольно часто после удивления возникает интерес, и дальше можно продолжить контакт и решить конкретные вопросы, что принесет вашему партнеру по общению радость (удовлетворение).

Многие в ходе целенаправленного моделирования эмоций делают одну принципиальную ошибку: они стараются сразу же вызвать к себе расположение, а иногда и стать кумиром, понравиться с первого раза. Это очень опасно, на цыпочках долго не простоишь. Через некоторое время в вас разочаруются (вспомним, что к хорошему люди быстро привыкают). Поэтому за интересом иногда следует вызвать у партнера гнев. Вспомним, что гнев держит человека в настоящем и стимулирует мышление и силы.

Как это сделать? Самый простой и безопасный прием – не согласиться с какими-то его доводами, высказать прямо противоположное мнение, в общем, «уколоть» его. Здесь будьте внимательны и не доведите своего партнера до такого состояния, что он бросится на вас с кулаками. Снять гнев очень легко – согласитесь с партнером, используя принцип амортизации, который подробно описан в Психологическом айкидо*. У партнера возникнет ощущение победы над вами, что вызовет у него чувство радости. Он станет снисходительным, и в чем-то другом уступит вам при решении тех или иных вопросов. Кроме того, радость способствует отдыху, восстановлению сил.

Интерес и радость могут меняться местами. Если вам надо, чтобы ваш партнер работал, основные усилия следует направить на поддержание устойчивого интереса. Как только он падает, развивается скука. При первых ее признаках необходимо начинать новый цикл по предложенной выше схеме.


Некоторые рецепты из нашей «поваренной книги» для развивающихся профессионалов.



Блюдо №1. Работа с большой вип-аудиторией: «удивление — гнев — интерес — радость (удовлетворение)»



Одно статусное учебное заведение пригласило меня выступить перед шестьюдесятью топ-менеджерами Москвы на тему, как тем найти работу в кризис. Причина трудностей в трудоустройстве многих талантливых руководителей нам известна давно. Им не хватает психологической гибкости. Топ-менеджер, будучи в ситуации просителя, посылая свое резюме в компанию, где его пока никто не знает, начинает качать права, требуя к себе внимания так, как будто именно его ждут в новом месте. Он ждет, что с ним будут рассусоливать и уговаривать как вип-персону. А получая отказ и закономерную агрессию от кадровиков, становится беспомощным и часто впадает в депрессию. Я приведу начало своей речи, какими приемами я успешно приготовила блюдо: удивление — гнев — интерес — радость. Я волновалась перед выступлением. Народ был очень и очень статусный. Чтобы облегчить себе исполнение приема, весь свой текст я записала целиком и зачитала, предварительно сказав:


  • Вы здесь люди очень успешные, но я сейчас вам буду говорить гадости. Слабонервным просьба удалиться. Я волнуюсь. Когда я волнуюсь, то покрываюсь пятнами, которые на моей шее вы сможете увидеть. Чтобы не сбиться от волнения, я весь свой текст зачитаю целиком. А если вам мои гадости не понравятся настолько, что захочется забросать тухлыми помидорами, я подойду поближе, чтобы вам удобнее было целиться.


Как вы думаете они отреагировали? Если до этого был обычный рабочий гул, то после моих слов наступила просто звенящая тишина. Тогда я достала свою речь и зачитала:


«Уважаемый топ! У вас были хорошие времена? Забудьте о них. Сейчас вы в роли безработного. …. »...


Я не стану приводить сейчас всю речь. Ее вы можете прочесть у нас (здесь*). Мое целеноправленное моделирование гнева у них окончилось примерно через 10 минут, и после этого я начала их целенаправленно хвалить. Ведь было за что! Радостью я подсластила им горькое блюдо гнева. После чего они с огромным интересом выслушали мои конкретные рекомендации как проходить барьер из секретарей и пробиваться к первым лицам и еще кучу всего полезного, что я не смогла бы донести, если бы напрямую начала это говорить сразу. Вместо трех часов они еле отпустили меня через четыре, в перерыве обступили человек восемнадцать сразу, что я и водички не успела попить. Из ровно шестидесяти человек покинула с возмущением зал только одна. Без потерь обойтись невозможно, и этот результат смело можно считать великолепным, т. к. с точки зрения ораторского искусства стоит претендовать максимум на 85% успеха у аудитории.


Блюдо №2. Продавец-клиент: «удивление — гнев — интерес — радость».


Что обычно ждет клиент от продавца? Что ему будут льстить и уговаривать купить услугу, он по привычке будет сопротивляться, чтобы его уговаривали сильнее, начнет выдвигать условия, чтобы его обслужили по высшему разряду. Пусть поборются за клиента и его денежки! Но вдруг, от консалтинговой компании, куда обращается за услугой по бизнесу такой вот собственник, получает в ответ: «Почему это вы решили, что вы нам как клиент интересны? Вы пока не в соответствуете критериям, чтобы стать нашим клиентом. Вам еще подрасти надо». О! Это что еще такое за наглость, думает он? Да что они о себе воображают? У него возникает удивление и возмущение от неожиданности. А вместе с этим и желание этот барьер преодолеть. То, что М.Литвак называет принципом сперматозоида*. Сперматозоид всегда идет против течения. И наш директор думает об этих наглецах полдня или больше. Собирает документы, чтобы доказать этим наглецам, что он достоин звания их клиента, идет на переговоры, как на экзамен, готовый доказывать, а заодно и готовый слушать их критику, как в школе. И сам выигрывает от такого подхода! Ведь консалтеры — эксперты. А значит принесут ему пользу. А он будет слушать, а не умничать в том вопросе, в котором вообще-то не разбирается.


Был ли у консалтеров риск потерять такого директора? Конечно. Он ведь мысленно их поначалу ругал. И если бы он был через чур обидчивым, то ушел бы. Ну и слава Богу. С обидчивым клиентом денег не заработаешь. Он просто не даст работать своими замечаниями или скандалами. А исправилось ли его мнение о консалтерах, после начала работы? Очень. Ведь они, когда добились того, чтобы директор оставил при себе свое эмоции, а слушал их, экспертов, смогли принесли большую пользу. Эффективно проведены переговоры? Да. Но обращу внимание еще раз, что возможно выполнить этот прием только при условии, что вы в любой момент готовы потерять клиента. И только так, по нашему мнению, можно работать вообще. И много заработать в итоге.


Блюдо №3. Начальник-подчиненный: «Игнорирование — удивление — интерес — радость».



Кому из руководителей не знакома ситуация с опозданиями? Кто из руководителей не задавал вопроса: почему ты опоздал? Дорогие руководители! Вы умные люди! Ну не задавайте идиотских вопросов, ведь на них будут еще более идиотские ответы! Пробки на дорогах, кран потек, или еще какая банальность. Ну не скажет же вам подчиненный, что он проспал после бессонной ночи и бурного секса?

Почему люди опаздывают на самом деле? Потому, что им у вас неинтересно работать! У нас есть годами отработанный прием как, не делая ни одного замечания, добиться 100% дисциплины. Прием успешно опробован уже не одной тысячей людей. Опишу как я сама добилась, чтобы сотрудники на работу приходили вовремя.

Несколько лет назад мы приняли новый состав рекрутеров из пяти человек в направление по подбору персонала. Как я потом поняла, у меня была ошибка найма с одной сотрудницей: я положилась на имеющиеся у нее знания по психологии, и не учла, что она капризна, и что у нее нет ни ответственности ни исполнительности. С понедельника все пятеро должны были выходить на работу к 8-00. К этому времени я подошла в офис и приготовилась вести планерку. В 8-00 не было никого. Нормально, думаю я, но сижу за круглым столом, на своем месте, и изображаю что погружена в изучение бумаг. К 8-05 подошла первая, к 8-15 собрались уже четыре. Каждая заходила с виноватым видом и извинениями про какие-то ужасные пробки. Я: «Ничего страшного, с каждым бывает, давайте скорее садитесь и начнем работать». И я постаралась быстро всех четырех вовлечь в процесс. Через какое-то время они уже забыли про инцидент с опозданием и начали увлеченно работать. И уже к среде у меня все эти четыре сотрудника приходили примерно за 10 минут до начала работы сами. То есть игнорирование мелкого проступка и вовлечение в очень интересный процесс сами сделали все дело.


А теперь, когда пятую этим блюдом не удовлетворили, приготовим следующее именно для нее, ведущее к увольнению: игнорирование — гнев — увольнение.


Что было с последней пятой сотрудницей? В понедельник она пришла к 8-25. Во вторник примерно к 8-15, а в течение следующего месяца ее опоздания были от 10 до 40 минут ежедневно. И каждое, конечно, по необыкновенно уважительной причине. О том, что с нею никакого толку не будет я поняла к третьему дню. Есть правило: если с человеком что-то не так сразу, то с ним будет не так и во всех остальных моментах по крупному. И если человек тебе сразу подошел, то скорее всего, с ним будет все хорошо и в остальном. Но я, во-первых, отрабатывала прием сама с этой пятой, а во-вторых, мне надо было сделать ее увольнение понятным для всех остальных, чтобы не зарекомендовать себя в их глазах самодуршей. А посему, я продолжала ее игнорировать, добиваясь, чтобы на нее набросилась вся группа, и она тогда сама примет решение об увольнении. Еще один управленческий прием*: расправляться с подчиненным надо силами других подчиненных. Надо на нее натравить других.

Например, приходит пятая во-вторник или в среду к 8-20, и садится к нам за стол на планерку. У нас идет оживленное обсуждение всего, что проделали накануне. Пятая сразу понять ситуацию не может, но ей интересно и хочется тоже поучаствовать, и чтобы разобраться она начинает задавать вопросы. Конечно же не мне, ведь начальства она боится, а коллегам. То есть пятая отрывает остальных от обсуждения интересного процесса. Что она слышит в ответ? «Отстань! Вовремя приходить надо!». Она обижается, и умолкает. Если бы она была не настолько капризна, то этого одного момента ей хватило бы, чтобы в следующий раз прийти вовремя и не подставляться. Но именно ей этого не хватило, и она продолжала провоцировать на конфликт всех и дальше. Когда оканчивалась планерка и все четыре с полученным заданием воодушевленно приступали к работе, она у меня спрашивала: «А мне что делать?», на что я отвечала: «Не знаю. Сориентируйтесь сама, вы умная». Что она делает неосознанно? Ждет чтобы с нею я начала ругаться, тогда она начнет оправдываться, скандалить, и сможет разрядить скопившееся у нее эмоциональное напряжение. Обойдется. Мое время дорого. Игнорирование — очень мощный инструмент. Человек игнорирования не переносит. «Законный» способ выправить ситуацию — перестать опаздывать и добиться хороших показателей в работе. Но это так долго! Незаконный — нарваться на конфликт. Отрицательная эмоция переносится гораздо легче, чем игнорирование. Вот почему отвратительные работники по навыкам, как правило, обладают еще более отвратительным характером и провоцируют скандал. Они не могут стерпеть, чтобы их не замечали.

Ровно через месяц, напряжение пятой, не найдя «законного» выхода, прорвалось в истерику посредине офиса. Догадайтесь, в чем она обвинила всех вокруг? В том, что ее здесь никто не ценит, не любит и игнорирует! К этому моменту, своими опозданиями и вопросами она всем четырем надоела уже больше, чем мне, и они тоже рады были от нее избавиться. Мне оставалось только руками развести: «Ну, что сделаешь... жаль конечно, если вы так считаете. Но если мы вам не подходим, вы человек талантливый, я уверена, найдете хорошего работодателя».

Эффективно? Главное, без потери энергии! Как уволить, уволиться, или вообще расстаться с любым партнером, объясняясь в любви, согласно методу М.Литвака «Психологического айкидо»* есть в наших иных статьях* и циклах*.


Но друзья, у этих всех приемов есть большой недостаток! Руководителю придется постоянно добиваться того, чтобы и его работа, и он как личность, были все время интересны. И как только вы остановитесь в развитии, все от вас разбегутся. И никакого предательства здесь нет. Законы групповой динамики.


Блюдо №4. Подчиненный-начальник: «удивление-интерес- радость и решение вопроса».



Дорогие коллеги hr и менеджеры по подбору персонала! Бывает ли у вас, что подбирая специалистов, чтобы закрыть вакансию в компанию, вы сталкиваетесь с тем, что начальник подразделения, куда вы его подбираете, сам не знает что он хочет и часто меняет требования на противоположные? Какая разница вам по каким причинам он это делает? Не всегда удается напрямую донести ему, что не обязательно в течение полугода встречаться с 400-ми кандидатами. Что и из 20 показанных вполне можно было бы сделать выбор.

Давайте посмотрим, как применяя технику моделирования эмоции только через удивление и интерес, менеджер по персоналу смогла закрыть сложную вакансию исполнительного директора в строительную компанию на замену себя самого для своего собственника.


Идет показ пятого по счету кандидата на вакансию исполнительного директора. То есть идет второй месяц работы над этой вакансией, и восьмая встреча по счету с собственником, каждая по два часа. Менеджер по персоналу давно домой вовремя не уходит, ибо чтобы показать этих кандидатов ей надо было перебрать и повстречаться с огромным количеством людей. А всех остальных обязанностей с нее никто не снимал.

При отборе пятого кандидата она учла все предыдущие пожелания. Но и в этот раз собственник нашел способ придраться:


Да, я согласен, Марина, этот кандидат достиг хороших показателей за пять лет работы у наших конкурентов. Я и сам, наблюдая за работой этих конкурентов, некоторые хода брал себе на заметку. Но ведь у него гуманитарное образование! Вы же сами понимаете, что если бы у него было строительное образование, то ему не пришлось бы объяснять прописные для нашего бизнеса вещи!

Вы абсолютно правы, Иван Иванович. Прошлых кандидатов вы тоже справедливо отклонили. Первый кандидат, конечно же, вывел свою компанию по стройматериалами на лидирующие позиции, но его компания же по торговле, а не производственная! Я учла это ваше пожелание и второй кандидат уже работал в строительстве, но его компания по сравнению с нашей — мелкая лавочка. И вы тоже его отклонили. Третий вроде бы был и из отрасли, и работал в крупном бизнесе, но он не внушала вам доверия своим внешним видом. А четвертая, вообще оказалась женщиной, что конечно же недопустимо для вас. Ведь женщина принимать решения в строительном бизнесе, наверное, не сможет? И какая разница, что она была и из нашей отрасли, и руководила крупной строительной компанией? Вы имеете полное право не работать с женщинами. Вот и сейчас я опять допустила ошибку и показала вам не того кандидата! Пятый уже и из отрасли, и из сопоставимой по масштабам компании, и даже мужчина! Но у него непрофильное образование. Получается я никак не могу найти нужного вам кандидата. Я же не могу допустить мысль, что вы мне просто голову морочите. Вы же — серьезный человек. У вас же большие иные планы по жизни. И вам же надо поскорее найти себе замену чтобы их воплотить, верно? Получается я своей нерасторопностью вас подвожу? Так что же мне делать тогда, Иван Иванович?

- … (Иван Иванович, если поначалу набирал воздух в легкие, чтобы возражать, сейчас растерялся окончательно, ведь все его аргумента Марина перечислила сама. Повисла пауза на несколько секунд)... Даже не знаю, Маринаа. Может еще кого поищем? Ведь мне очень надо закрыть вакансию достойным кандидатом!

Я не против, давайте поищем! Но где? Мы с вами уже пересмотрели всех конкурентов и в нашей отрасли и даже в смежной в нашем двухмиллионном городе. Вы повстречались с пятью кандидатами, а я, чтобы набрать вам пятерых, повстречались с 50-ю.

Ну неужели больше никого нет у нас в городе? Вы же опытный рекрутеры!

Опытный. В том-то и дело. Я сейчас в тупике просто, несмотря на прошлый свой опыт. Но у вас перед глазами мой отчет со списком всех кандидатов и в строительной отрасли и в смежной с нею из нашего города. И вы же сам их всех отклонили на второй нашей встрече, и оставили только этих пятерых?

А может быть поищем в других городах?

Давайте в других поищем. Но если мы здесь потратили с вами два месяца и в нашем большом промышленном городе не нашли, мы там потратим еще месяца четыре. И где гарантии, что там совпадет и пол и образование и квалификация? Вы готовы ждать столько без гарантий?

Нет. Так что же делать?

Не знаю даже. Решать вам. Может быть выберем из этих того, кто наименее не подходит?

(пауза затянулась...) Похоже так, Марина. Давайте тогда на этом пятом и остановимся.

Итак, наша менеджер по персоналу достигла результата — преодолела сопротивление собственника компании, вызвав изначально удивление с помощью Психологического айкидо*, и продала хорошего кандидата. Строго говоря, четыре предыдущих тоже справились бы с работой.



Некоторые рецепты из нашей «поваренной книги» для манипуляторующих профессионалов.


Блюдо №1. Продавец-клиент: «Cтыд (вина,обида) — гнев(тоска) — желание расстаться»



Каждый из нас бывает в роли клиента. Кому не знакома ситуация, когда вы намереваетесь купить что-то крупное, квартиру, машину, шубу или велосипед, и в ответ на ваш вопрос о качествах этой вещи, продавец спрашивает: «А у вас достаточно средств, для покупки?» В ответ у покупателя может возникнуть стыд или обида: почему меня принимают за нищего? Он лезет за кошельком, и поскорее делает покупку, еще не успев разобраться точно ли она ему нужна. Если продавец ходит с недовольным видом, всячески вам показывая, что вы утомили его уже холостыми расспросами, то у некоторых возникает чувство вины, и они тоже преждевременно раскошеливаются. Чего добивается манипулирующий продавец? Тактического выигрыша — сейчас принести деньги в кассу. Стратегически он проигрывает. Ведь выйдя из магазина, покупатель придет в себя, поймет что им сманипулировали, у него возникнет желание больше сюда никогда не возвращаться.

К этим же ситуациям относятся те, когда вас торопят срочно принять решение, или иным способом надавить на жалость или мораль. Все это с нашей точки зрения тактики слабого, не уверенного ни в товаре ни в своих навыках человека.


Блюдо №2. Клиент-продавец: «Лесть радость – материальная выгода за счет продавца — обида — гнев — желание расстаться»



Выступления, которое я описала в «Блюде №1. Выступление перед большой вип-аудиторией», проходило в пятницу. После него в выходные у меня был двухдневный управленческий семинар в Москве. О проведении этого уже платного семинара я объявила и тем пятничным слушателям, и некоторые из них пришли. Двухдневный семинар наш прошел успешно. Организаторы довезли меня в аэропорт, и я, в ожидании рейса, отвечала на электронную почту. Одно письмо оказалось от финансового директора, который в пятницу вел себя на бесплатном семинаре очень активно, задавал кучу вопросов, благодарил за полученную пользу, и намеревался прийти на мой платный семинар.


«Виктория! Благодарю за великолепный семинар, который вы у нас провели в пятницу! Я получил огромное удовольствие и пользу! Так же я был приятно удивлен, что вы, как и я, окончили сложный физический факультет. Для любопытства высылаю Вам свое резюме».

Дорогие знатоки моделирования эмоции! Вы распознали этот ход? Типичная манипуляция психологического воришки, претендующего на ваше квалифицированное и дорогостоящее время. Многие квалифицированные специалисты, которым не хватает признания, ведутся на эту лесть и начинают в ущерб другой работе и своему карману консультировать этих пожирателей времени.

За 15 лет работы в рекрутинге я видела тысячи резюме очень и очень разной квалификации. Среди них было много с квалификацией гораздо выше писавшего. И тот, кто прислал это письмо, знает это прекрасно. Сам он на платный тренинг не пришел, но теперь хочет, подкупив меня комплиментами, получить бесплатную личную консультацию.

Своим ответом, который я ему отправила, я довольна до сих пор:


Иван! Спасибо за комплименты! Я уверена, что именно от Вас они искренние и Вам от меня ничего не надо. Согласна, наш семинар прошел великолепно. И спасибо за Ваше резюме. Свое любопытство я удовлетворила».


Первая часть ответа описана у М.Литвака в «Психологическом вампиризме» в главе «Льстец». Мое творчество заключалось только в последнем предложении, что я любопытство удовлетворила.



Блюдо №3. Начальник-подчиненный: «Страх страдание гнев».




У перспективного работника жена в декрете, ждут второго малыша. Его семья только что смогла наконец-таки съехать от родителей в свое ипотечное жилье, хотя выплаты туда на пределе возможностей. Сотрудник работает третий год на предприятии, результаты показывает хорошие, но на выплату кредитов по ипотеке едва-едва хватает. Начальник в приватном разговоре пообещал ему погасить кредит за два года, если тот обязуется отработать здесь хотя бы пять лет. У подчиненного и без этого разговора уже пару раз возникала мысль уволиться из-за автократизма руководителя, но страх не выплатить кредит и услышать упреки от жены пересилил, и он согласился.


Что дальше? Если начальник до этого только слегка позволял себе повышать на этого менеджера голос, то сейчас выбрал его для роли Козла отпущения* по любому из поводов. Крики, унизительные сравнения, поручения ниже его квалификации. Коллеги тоже начали над ним подшучивать и в глаза и за спиной, вызывая дополнительные страдания.


Вариантов развития событий два, и зависят от личности этого менеджера. После страдания у него может пойти гнев на начальника. Если он, согласно нашей технике, смирится с тем, что его могут уволить, просчитает пути отступления, и применит к нему технику Психологического айкидо*, то у него после победы образуется радость. А гнев+радость, как вы помните, дают презрение. И ему захочется потом уже самому поквитаться с начальником: например, в самый ключевой момент подав заявление об увольнении. Или требуя повышения зарплаты тогда, когда начальник будет зависеть от него, или еще как-то доведя до белого каления. Причем, хочу обратить внимание, что скорее всего такой морализованный сотрудник делать это будет неосознанно!

Если менеджер не сможет преодолеть страх потери этой работы с одной стороны, и страх потери жены другой стороны, он станет объектом манипуляции обоих. Гнев, не найдя выхода в действиях менеджера, превратится сначала в отвращение к начальнику, а может и к жене. Потом это перейдет в тоску и депрессию, и может окончиться серьезным соматическим заболеванием. А может дойдя уже до ручки, хлопнуть дверью, наорать вдруг, что ему несвойственно, или уволиться, все равно уже куда. Именно такая цепочка перехода одной эмоции в другую показана в известном советском фильме Эльдара Рязанова «Осенний марафон».


Блюдо №4. Подчиненный-начальник: «Гнев жалость (обида) — вина».


                                                   

Сотрудница Н., постоянно ошибается, вызывая гнев и смежных подразделений и начальника. Начальник срывается и кричит на нее, взывая к справедливости. Н. плачет, обижается, у начальника чувство вины, он чувствует себя садистом. Н. в следующий раз ошибается еще больше. Начальник после долгих раздумий все же принимает решение с нею расстаться, но в кабинете у начальника Н.опять плачет, рассказывает о тяжелых семейных обстоятельствах, и начальник во вред себе и производству опять решается дать ей 101-й шанс. Н. великолепно (возможно неосознанно) сманипулировала в своих тактических целях. Стратегически она в проигрыше, ибо необходимости наращивать свою квалификацию у нее нет, ее и с ошибками терпят.

Вы узнали себя в этом горе-начальнике? Попробуйте овладеть нашей техникой общения.


Заключение.


Дорогие руководители и специалисты! Какова ваша цель в карьере и бизнесе? Добиться успеха любыми средствами? Тогда целенаправленное моделирование социальных эмоций у окружающих: вина — стыд — обида — сверхусердие, принесет результаты быстрее. Наше общество невротизировано на 95%. Это означает, что у 95% ваших партнеров по общению есть встроенные рычаги воздействия для манипуляций виной, обидой и пр. Но у вас есть риск, если вам попадутся умные подчиненные, то они так же легко научатся манипулировать вами. Ведь факт наличия у вас желания готовить такую «похлебку» говорит, что вы сами принадлежите к этим 95% невротиков.

Если же вы хотите результат не столько быстрый, сколько устойчивый, то тогда рекомендуем вам при целенаправленом моделировании эмоций остановиться на биологических, тщательно обходя социальные.


Статью М. Литвака «Психологическая диета»* вы можете прочесть здесь.



Еще одно увольнение антилидера
Психологическая диета (статья М.Литвака)