Основные заповеди рекрутера

Мне довелось услышать рассказ Михаила Литвака о том, каким образом у него возникло желание написать учебник по психиатрии. Он говорил, что когда только приступил к освоению данной специальностью, существующие учебники казались слишком сложными, написанными наукообразным языком. А когда стал уже классным психиатром, то эти же учебники начали казаться примитивными. (К сожалению, мечту эту мне уже не осуществить. Есть куча других дел, хотя психиатрия настолько в меня въелась, что я скорее забуду, как меня зовут, чем психиатрическую клинику. Но вот лекарственное лечение я написать не смогу, так как медикаменты, которыми я пользовался, уже сняты с производства. Новыми я не лечил. Так что если и напишу этот учебник, то скорее всего только общую психопатологию. – М.Л.)

А в профессии рекрутера все точно так же. С отличием в том, что специализированных учебных заведений в принципе у нас пока не существует. И на западе практика показывает, что самые лучшие специалисты-хедхантеры получаются из людей старше 40 лет, которые состоялись в другой профессии, но уже несколько заскучали в ней. Такие люди, с багажом и специального опыта, и управленческого и, самое главное – с навыком вести переговоры на различных уровнях, знают, как найти подход к другим классным ТОПам. У нас появилось уже много книг по подбору, по методам оценки персонала. Но таких, где была бы описана четкая технологическая цепочка, приведены основные подводные камни, описаны «грабли», на которые мы наступали многократно, прежде чем сделали выводы, нам пока не попались. Поэтому в этой книге я сделаю подобную попытку.

Первая заповедь: снимите с себя ответственность за результат!

Прежде чем начать изложение основ профессии, я хочу сказать крамольную для нашего бизнеса мысль. Возможно, ею будут возмущены как клиенты-работодатели, так и некоторые рекрутеры. Но если вы хотите, чтобы в своей профессии вы были эффективны, чтобы подобранные вами кандидаты в большей части соответствовали ожиданиям предприятий, то первое, что надо сделать — это снять с себя ответственность за результат эффективности подобранного сотрудника на новом месте.

Из чего это следует? Эффективность нового члена команды зависит не только от точности подбора, но и от множества других факторов. И наша с вами задача – разобраться, на какие факторы мы в силах повлиять, а на какие — нет. Стараться совершенствовать свое мастерство в умении влиять на поддающиеся нам факторы, и, глубоко вздохнув, смириться перед неизбежностью событий, не зависящих от нас.

Например, если вы точно подобрали специалиста, а у руководителя не хватает управленческих навыков для выстраивания эффективных взаимоотношений с этим специалистом, можете ли вы повлиять на это? Нет. Но вот определить, насколько конкретный руководитель владеет данными навыками, вы можете при первой беседе. И тогда вы можете принять решение — браться ли за работу в принципе. Браться за такую работу — все равно что продавцу нести гарантии по замене телевизора, которым покупатель забивал гвозди, но удивился, что телевизор от такого использования вышел из строя.

Или вы предоставили трех кандидатов на выбор и рекомендуете кого-то одного, а работодатель все-таки склоняется к другому, то можете ли вы давить на него? Нет. Решение только его. Но и ответственность его. И с себя эту ответственность лучше снять. И лучше вслух, проговорив все возможные неоправданные ожидания работодателя по поводу работы выбранного именно им специалиста.

Или вы нашли нескольких кандидатов, а клиент тянет с назначением даты собеседования или уже с принятием решения о выборе человека. А у нас, как известно, промедление смерти подобно. Кандидаты находят другую работу. Или считают данные переговоры несерьезными. И не только о данном работодателе думают нелестно, но и о нас тоже. В конечном итоге кандидаты срываются. Это означает, что вам придется начинать работу заново. В силах ли вы повлиять на это? Нет. Но вы в силах, проинформировать клиента о последствиях, назначить ему дополнительный гонорар за моральные и временные издержки, или, в крайнем случае, отказаться от работы, выставив счет за уже проделанную работу.

Или если при начале подбора были заявлены одни условия найма, а по факту оказалось, что другие. И из-за этого кандидат ушел с испытательного срока. Или еще не дойдя до приема на работу, вереница хорошо отобранных специалистов хором отказывается от работы, ссылаясь на то, что работодатель говорит о меньшей зарплате, чем мы на собеседовании, или о других, худших, условиях работы. И здесь мы только разводим руками. Но методы воздействия на клиента те же, что и предыдущем пункте.

Или работодатель после принятия на работу в одной должности начинает использовать человека в другой. Что делать? Предпринимать аналогичные меры.

А бывают ли подобные недоразумения со стороны кандидатов? Я думаю, большинство рекрутеров могут сказать, как их сплошь и рядом подводят кандидаты, например, вовремя не являясь на собеседование. Необязательность у многих в крови. У нас были случаи, когда даже кандидат на должность генерального директора, после рассказа об острой нужде в работе, когда мы договорились с собственником крупного предприятия о встрече, не явился без объяснения причин. В силах ли мы повлиять на это? Нет. Но мы в силах повлиять на собственное умение выявлять потребность у соискателя в работе, и в силах верно воздействовать на его мотив. Мы у себя в агентстве даже ставки начали делать на то — явится ли вовремя конкретный кандидат, или придумает отговорку. Так можно хорошо самому натренироваться в прогнозах. А вообще, процент явки кандидатов на собеседование – это показатель эффективности работы рекрутера. Главное для самого себя разобраться в данном человеке, чтобы не было неожиданностей.

Как бы хорошо мы ни рассказывали кандидатам о вакансии и работодателе, мы не в силах повлиять на то (особенно на начальных вакансиях) чтобы он все понял и все верно интерпретировал. И потом не сказал при встрече с руководителем, что ему в агентстве ничего не сказали. Истина, как известно, не в словах говорящего, а в ушах слушающего.

Влияние «форс-мажорных» обстоятельств в работе у нас — это норма жизни. Часто более чем объективные причины могут повлиять даже у сверхответственного человека на своевременность выхода на работу. Скарлатина у ребенка, попал в ДТП на дороге, и так далее. У нас был случай, когда кандидат на должность директора по производству, которого мы искали больше месяца, и за которого даже все деньги уже получили, вообще пропал на двое суток, не выходил на связь. А потом оказалось, что у него жена попала в аварию, и была на грани смерти. Конечно, ему не до собеседований было.

Мне очень нравится молитва оптинских старцев, которая помогает не только в работе, но и в решении любых жизненных ситуаций: «Господи, дай мне душевный покой принять то, что не могу изменить, Мужество изменить то, что могу. И разум, отличить одно от другого».

Вторая заповедь: Все в жизни — технология.

Провести разговор с супругом, отстоять интересы в конфликте с родителями, убедить ребенка ходить в школу и не драться с одноклассниками, добиться повышения зарплаты у начальника. Если мы соблюдаем в каждом вопросе технологический процесс (верно вступаем в контакт, выявляем потребность, отрабатываем возражения и приходим к общему мнению), то наша личная эффективность становится очень высокой. И главное, мы начинаем управлять ситуациями. И если что-то не вышло, то становится понятно, где и что мы сами не доделали. И как добиться того, чтобы в следующий раз вышло как надо.

Каждая профессия — это тоже технология. И профессия рекрутера. В ней, как и везде, существует рутинная, технологическая часть. И существует часть творческая. Но можно ли начинать заниматься творчеством, не освоив рутину? Нет. Тогда будешь изобретать велосипед и потеряешь время. Если хотите двигаться быстро — изучите рутину так, чтобы, даже если вас разбудят ночью и спросят, отскакивало от зубов.

Мне очень нравится эпиграф к книге известного заграничного консультанта по подбору персонала Николаса Бирнаа: «Цель нашего 36-шагового процесса – обеспечить системный подход, который бы гарантировал единообразие обслуживания наших клиентов на высоком уровне. Приходилось ли вам когда-нибудь видеть через открытую дверь кабины, как опытный летчик готовит самолет к полету? Если приходилось, то вы должны были заметить, что летчик (который проделывал эту процедуру уже раз 500) готовит самолет не по памяти – а ведь он знает, что необходимо делать, он делал это раньше и будет делать еще не раз. Нет, пилот, независимо от количества предыдущих вылетов, держит в руке полетный лист и в ...надцатый раз пункт за пунктом исполняет предписания листа. Это не процедура, это – ЗАКОН!

Наша компания требует от своих консультантов исполнения этого процесса с такой же строгостью, как служба контроля полетов – следования предписаниям полетного листа. Это – ЗАКОН.

Когда летчик полагается на память, он рискует своей жизнью, жизнями членов экипажа и пассажиров. Если вы пренебрегаете этим «полетным листом», вы ставите на карту наше единство, нашу репутацию, наши обязательства обслуживать клиентов на высоком уровне и, как результат, наш бизнес и будущее всех сотрудников нашей компании.

Когда вы им пользуетесь, вы еще и еще раз подтверждаете готовность исполнять свои и наши обязательства относительно всего, что для нас важно и безусловно. Кроме того, вы еще раз подтверждаете то, что мы работаем ради удовлетворения клиента и ради того, чтобы обращение к нашей фирме стало «единственно возможным решением» при подборе кадров».

Третья заповедь: овладеть профессией и артиста, и разведчика, и продавца.

Кто такой эксперт по подбору ключевых специалистов? Это, конечно же, разведчик. Эксперт должен уметь считывать информацию сразу по различным каналам: поза, манеры, одежда, речь, содержание сказанного. Должен уметь оценивать психологическую атмосферу на предприятии, финансовую устойчивость компании, перспективы ее развития. И при этом не демонстрировать своих выводов, когда это не требуется.

Кто такой эксперт по подбору ключевых специалистов? Это, конечно же, артист. Эксперт должен уметь предстать перед собеседником в различных качествах так, чтобы тот не догадался об истинной его цели. Особенно это требуется, когда мы занимаемся хедхантингом.

Кто такой эксперт по подбору ключевых специалистов? Это, конечно же, продавец. Эксперт должен «продать» себя как профессионала. «Продать» свою компанию как надежного партнера. «Продать» компанию-заказчика (вакансию) успешному кандидату. «Продать» кандидата Заказчику.